INDONESIA
Proses Manajemen
Proyek
Manajemen proyek adalah usaha-an integratif bersifat tindakan, atau kegagalan untuk
mengambil tindakan, di satu daerah biasanya akan mempengaruhi daerah lain.
Interaksi mungkin langsung dan dipahami dengan baik, atau mereka mungkin halus
dan tidak pasti. Misalnya, perubahan lingkup akan hampir selalu mempengaruhi
biaya proyek, tetapi mungkin atau mungkin tidak mempengaruhi semangat tim atau
kualitas produk.
Interaksi ini sering membutuhkan pengorbanan di antara proyek-tujuan
kinerja di satu daerah dapat ditingkatkan hanya dengan mengorbankan kinerja di
negara lain.
Pengorbanan kinerja tertentu dapat bervariasi dari proyek ke proyek dan
organisasi ke organisasi. Manajemen proyek yang sukses membutuhkan aktif
man-penuaan interaksi ini. Praktisi banyak proyek manajemen mengacu pada
kendala proyek triple sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi tuntutan
bersaing. Kendala Proyek triple sering digambarkan sebagai segitiga di mana
baik sisi atau sudut merupakan salah satu parameter yang dikelola oleh tim
proyek.
Untuk membantu dalam memahami sifat integratif dari
manajemen proyek, dan untuk menekankan pentingnya integrasi, dokumen ini
menjelaskan manajemen proyek dalam hal proses komponen dan interaksi mereka.
Bab ini memberikan pengenalan konsep manajemen proyek sebagai sejumlah proses
yang saling terkait, dan dengan demikian memberikan landasan penting untuk
memahami deskripsi proses dalam Bab 4 sampai 12. Ini termasuk bagian utama
berikut:
3.1 Proses Proyek
3.2 Proses Grup
3.3 Proses Interaksi
3.4 Interaksi Proses Menyesuaikan
3,5 Pemetaan Proses Manajemen Proyek
3.1 PROYEK PROSES
Proyek terdiri dari proses. Sebuah proses adalah
"serangkaian tindakan membawa tentang hasil" (1). Proses proyek yang
dilakukan oleh orang-orang dan umumnya jatuh ke dalam salah satu dari dua
kategori utama:
Proyek proses manajemen menggambarkan, mengatur, dan
menyelesaikan pekerjaan proyek. Proses manajemen proyek yang berlaku untuk
sebagian besar proyek, sebagian besar waktu, dijelaskan secara singkat dalam
bab ini dan secara rinci pada Bab 4 sampai 12.
Produk-berorientasi proses menentukan dan menciptakan
produk proyek. Produk-berorientasi proses biasanya ditentukan oleh siklus hidup
proyek (dibahas di Bagian 2.1) dan berbeda-beda berdasarkan wilayah aplikasi
(dibahas dalam Lampiran E).
Proses manajemen proyek dan produk-berorientasi proses tumpang tindih dan
berinteraksi sepanjang proyek. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek tidak dapat
didefinisikan tanpa adanya beberapa pemahaman dasar tentang bagaimana untuk
menciptakan produk.
3.2 PROSES KELOMPOK
Proyek proses manajemen dapat diatur menjadi lima kelompok dari satu atau
lebih proses masing-masing: Memulai proses-otorisasi
proyek atau fase. Perencanaan proses-mendefinisikan dan menyempurnakan
tujuan dan memilih yang terbaik dari program alternatif tindakan untuk mencapai
tujuan bahwa proyek ini dilakukan untuk mengatasi. Pelaksana proses-koordinasi
orang dan sumber daya lain untuk melaksanakan rencana tersebut.
Mengontrol proses-memastikan bahwa tujuan proyek terpenuhi
dengan memantau dan mengukur kemajuan secara teratur untuk mengidentifikasi
varians dari rencana sehingga tindakan korektif dapat diambil bila diperlukan. Penutupan proses-meresmikan penerimaan proyek
atau fase dan membawanya ke sebuah akhir teratur.
Kelompok proses dihubungkan dengan hasil yang mereka hasilkan-hasil atau
out-datang dari satu sering menjadi masukan yang lain. Di antara kelompok
proses pusat, link yang iterasi-perencanaan menyediakan mengeksekusi dengan
rencana proyek didokumentasikan awal, dan kemudian menyediakan update
didokumentasikan dengan rencana sebagai proyek berlangsung. Koneksi ini
diilustrasikan pada Gambar 3-1. Selain itu, kelompok manajemen proyek proses
yang tidak terpisah, kejadian satu-kali, mereka tumpang tindih kegiatan yang
terjadi pada berbagai tingkat intensitas sepanjang setiap fase proyek. Gambar
3-2 menggambarkan bagaimana kelompok proses tumpang tindih dan bervariasi dalam
fase.
Akhirnya, interaksi proses kelompok juga lintas fase
sedemikian rupa sehingga menutup satu fase memberikan masukan untuk memulai
berikutnya. Misalnya, menutup fase desain membutuhkan penerimaan pelanggan dari
dokumen desain. Bersamaan, dokumen desain mendefinisikan deskripsi produk untuk
tahap implementasi berikutnya. Interaksi ini diilustrasikan dalam Gambar 3-3.
Mengulangi proses inisiasi pada awal setiap tahap membantu untuk menjaga proyek
difokuskan pada kebutuhan bisnis yang dilakukan untuk mengatasi. Hal ini juga
akan membantu memastikan bahwa proyek dihentikan jika bisnis tidak perlu lagi
ada, atau jika proyek tersebut tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan itu.
Kebutuhan bisnis dibahas lebih rinci dalam pengantar Bagian 5.1, Inisiasi.
Penting untuk dicatat bahwa input aktual dan output dari
proses tergantung pada tahap di mana mereka dilakukan. Meskipun Gambar 3-3
digambar dengan fase diskrit dan proses diskrit, dalam sebuah proyek yang
sebenarnya akan ada banyak tumpang tindih. Proses perencanaan, misalnya, tidak
hanya harus memberikan rincian dari pekerjaan yang harus dilakukan untuk membawa
fase saat ini proyek untuk penyelesaian yang sukses, tetapi juga harus
memberikan beberapa gambaran awal dari pekerjaan yang harus dilakukan di
kemudian fase. Ini merinci progresif rencana proyek sering disebut perencanaan
gelombang bergulir, menunjukkan perencanaan yang berulang-ulang dan proses yang
berkelanjutan. Melibatkan stakeholder dalam fase proyek umumnya meningkatkan
kemungkinan kebutuhan pelanggan memuaskan dan menyadari buy-in atau berbagi
kepemilikan proyek oleh para pemangku kepentingan, yang sering penting untuk
keberhasilan proyek.
3.3 PROSES INTERAKSI
Dalam setiap kelompok proses, proses individual
dihubungkan oleh input dan output mereka. Dengan berfokus pada link ini, kita
dapat menggambarkan setiap proses dalam hal nya: Input-dokumen atau
barang-barang terdokumentasi yang akan ditindaklanjuti.
Alat dan teknik-mekanisme diterapkan pada masukan untuk
menciptakan output.
Output-dokumen atau barang-barang terdokumentasi yang
merupakan hasil dari proses
Manajemen proyek proses umum untuk sebagian besar proyek
di daerah aplikasi yang paling tercantum di sini dan dijelaskan secara rinci
dalam Bab 4 sampai 12. Angka-angka dalam tanda kurung setelah nama proses
mengidentifikasi bab dan bagian di mana masing-masing dijelaskan. Proses
interaksi diilustrasikan di sini juga khas dari sebagian besar proyek di daerah
aplikasi yang paling. Bagian 3.4 membahas menyesuaikan deskripsi proses maupun
interaksi.
3.3.1 Memulai Proses
Gambar 3-4 mengilustrasikan proses tunggal dalam kelompok proses.
Inisiasi (5.1)-otorisasi proyek atau fase merupakan bagian dari manajemen
proyek lingkup.
3.3.2 Perencanaan Proses
Perencanaan adalah sangat penting untuk proyek karena proyek melibatkan
melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, ada proses
yang relatif lebih dalam bagian ini. Namun, jumlah proses tidak berarti bahwa
manajemen proyek terutama perencanaan-perencanaan jumlah dilakukan harus sesuai
dengan lingkup proyek dan kegunaan dari informasi yang dikembangkan.
Perencanaan merupakan upaya berkelanjutan sepanjang kehidupan proyek.
Hubungan antara proses perencanaan proyek ditunjukkan
dalam Gambar
3-5 (bagan ini adalah ledakan elips berlabel "Proses
Perencanaan" pada Gambar 3-1). Proses ini tunduk pada iterasi sering
sebelum menyelesaikan rencana proyek. Misalnya, jika tanggal penyelesaian awal
tidak dapat diterima, proyek sumber daya, biaya, atau bahkan lingkup mungkin
perlu didefinisikan ulang. Selain itu, perencanaan bukanlah ilmu pasti-dua tim
yang berbeda dapat menghasilkan rencana yang sangat berbeda untuk proyek yang
sama.
Proses inti. Beberapa proses perencanaan memiliki
dependensi yang jelas yang mengharuskan mereka untuk tampil di dasarnya urutan
yang sama pada sebagian besar proyek. Sebagai contoh, kegiatan harus ditetapkan
sebelum mereka dapat dijadwalkan atau meluncur. Proses inti perencanaan ini
dapat mengulangi beberapa kali selama setiap satu fase dari proyek.
Mereka meliputi: Perencanaan Ruang Lingkup (5.2)-mengembangkan pernyataan
lingkup tertulis sebagai dasar untuk keputusan proyek masa depan. Lingkup
Definition (5.3)-pengelompokan deliverable proyek besar menjadi
komponen-komponen yang lebih kecil lebih mudah dikelola. Kegiatan Definition
(6.1)-mengidentifikasi kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan
deliverable proyek berbagai. Kegiatan Sequencing (6.2)-mengidentifikasi dan
mendokumentasikan dependensi interaktivitas. Kegiatan Durasi Perkiraan
(6.3)-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan dibutuhkan untuk
menyelesaikan masing-masing kegiatan. Jadwal Pembangunan (6.4)-menganalisis
urutan kegiatan, jangka waktu kegiatan dan kebutuhan sumber daya untuk membuat
jadwal proyek. Manajemen Risiko Perencanaan (11.1)-memutuskan bagaimana
pendekatan dan rencana manajemen risiko dalam suatu proyek. Resource Planning
(7.1)-menentukan apa sumber daya (manusia, peralatan, material, dll) dan apa
jumlah dari masing-masing harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek.
Biaya Perkiraan (7.2)-mengembangkan perkiraan (estimasi) dari biaya Nof sumber
daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Penganggaran Biaya
(7.3)-mengalokasikan estimasi biaya keseluruhan untuk paket pekerjaan individu.
Proyek Rencana Pembangunan (4.1)-mengambil hasil dari proses
perencanaan lain dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten
koheren Memfasilitasi proses Interaksi antara proses perencanaan lain lebih tergantung
pada sifat proyek.
Sebagai contoh, pada beberapa proyek, mungkin ada risiko diidentifikasi sedikit
atau tidak ada sampai setelah sebagian besar perencanaan telah dilakukan dan
tim mengakui bahwa target biaya dan jadwal yang sangat agresif dan dengan
demikian melibatkan resiko yang cukup besar. Meskipun proses memfasilitasi
dilakukan sebentar-sebentar dan yang diperlukan selama perencanaan proyek,
mereka tidak opsional.
Mereka meliputi: Perencanaan Kualitas (8.1)-mengidentifikasi standar
kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka.
Perencanaan Organisasi (9.1)-mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan
menempatkan role proyek, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Staf Akuisisi
(9.2)-mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan ditugaskan untuk
bekerja pada proyek. Komunikasi Perencanaan (10.1)-menentukan kebutuhan
informasi dan komunikasi para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi
apa, kapan mereka membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada
mereka. Risiko Identifikasi (11.2)-menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi
proyek dan mendokumentasikan karakteristik masing-masing.
Risiko Kualitatif Analisis (11.3)-melakukan analisis
kualitatif risiko dan kondisi untuk memprioritaskan pengaruhnya terhadap tujuan
proyek. Analisis Risiko Kuantitatif (11.4)-mengukur probabilitas dan dampak risiko
dan memperkirakan implikasinya terhadap tujuan proyek. Risiko Respon
Perencanaan (11,5)-mengembangkan prosedur dan teknik untuk meningkatkan peluang
dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek dari risiko.
Pengadaan Perencanaan (12.1)-menentukan apa yang harus mendapatkan, berapa
banyak untuk pengadaan, dan kapan.
Perencanaan Permohonan (12.2)-mendokumentasikan
persyaratan produk dan mengidentifikasi sumber-sumber potensial.
3.3.3 Pelaksana Proses
Proses mengeksekusi meliputi
proses inti dan proses memfasilitasi. Gambar
3-6 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses
memfasilitasi berinteraksi:
Rencana Pelaksanaan Proyek (4.2)-melaksanakan rencana
proyek dengan melakukan kegiatan termasuk didalamnya.
Quality Assurance (8.2)-mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan
secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar
kualitas yang relevan.
Tim Pengembangan (9,3)-mengembangkan keterampilan individu dan kelompok /
kompetensi untuk meningkatkan kinerja proyek. Distribusi Informasi (10.2)-membuat informasi
yang dibutuhkan tersedia bagi stakeholder proyek secara tepat waktu. Permohonan (12.3)-mendapatkan kutipan, tawaran,
tawaran, atau proposal yang sesuai. Sumber Seleksi (12,4)-memilih dari antara penjual
potensial. Administrasi Kontrak
(12,5)-mengelola hubungan dengan penjual.
3.3.4 Pengendalian Proses
Kinerja proyek harus dipantau dan diukur secara teratur untuk
mengidentifikasi varians dari rencana. Varians dimasukkan ke dalam proses
kontrol di berbagai bidang pengetahuan. Sejauh bahwa variansi signifikan
diamati (yaitu, mereka yang membahayakan tujuan proyek), penyesuaian rencana
yang dibuat dengan mengulangi proses perencanaan proyek yang tepat. Misalnya,
tanggal kegiatan selesai terjawab mungkin memerlukan penyesuaian lembur rencana
kepegawaian saat ini, atau timbal balik antara anggaran dan tujuan jadwal.
Mengontrol juga termasuk mengambil tindakan pencegahan untuk mengantisipasi
kemungkinan masalah.
Kelompok Proses pengendalian mengandung proses inti dan
proses memfasilitasi.
Gambar 3-7 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses
memfasilitasi berinteraksi: Pengendalian Perubahan Terpadu (4.3)-koordinasi
perubahan di seluruh proyek. Lingkup Verifikasi (5,4)-meresmikan penerimaan
lingkup proyek. Lingkup Pengendalian Perubahan (5.5)-mengendalikan perubahan
lingkup proyek. Jadwal Control (6,5) - perubahan pengendalian jadwal proyek.
Biaya Control (7,4)-mengontrol perubahan anggaran proyek.
Quality Control (8,3)-hasil pemantauan proyek tertentu untuk menentukan
apakah mereka memenuhi standar kualitas yang relevan dan mengidentifikasi
cara-cara untuk menghilangkan penyebab kinerja tidak memuaskan. Kinerja
Pelaporan (10.3) - mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja. Ini termasuk
pelaporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan.
Pemantau Risiko dan Pengendalian (11.6)-melacak risiko diidentifikasi,
pemantauan risiko residu dan mengidentifikasi risiko baru, memastikan
pelaksanaan rencana risiko, dan mengevaluasi efektivitas mereka dalam
mengurangi resiko.
3.3.5 Penutupan Proses
Gambar 3-8 menggambarkan bagaimana proses inti berikut berinteraksi:
Kontrak obral (12,6)-penyelesaian dan penyelesaian kontrak, termasuk resolusi
dari setiap item yang terbuka.
Penutupan Administrasi (10.4) yang menghasilkan,
mengumpulkan, dan penyebaran informasi untuk meresmikan fase atau penyelesaian
proyek, termasuk evaluasi proyek dan menyusun pelajaran untuk digunakan dalam
perencanaan proyek-proyek masa depan atau fase.
3.4 INTERAKSI
PROSES
Menyesuaikan Proses dan interaksi dalam
Bagian 3.3 memenuhi uji penerimaan umum-mereka berlaku untuk sebagian besar
proyek sebagian besar waktu. Namun, tidak semua proses akan diperlukan pada
semua proyek, dan tidak semua interaksi akan berlaku untuk semua proyek.
Sebagai contoh: Sebuah organisasi yang membuat ekstensif menggunakan
kontraktor eksplisit dapat menjelaskan di mana dalam proses perencanaan setiap
proses pengadaan terjadi.
Tidak adanya proses tidak berarti bahwa hal itu tidak
boleh dilakukan. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi dan mengelola
semua proses yang diperlukan untuk memastikan proyek sukses. Proyek yang bergantung pada sumber daya yang unik (software pengembangan
komersial, biopharmaceuticals, dll) dapat mendefinisikan peran dan tanggung
jawab sebelum definisi ruang lingkup, karena apa yang bisa dilakukan mungkin
fungsi yang akan tersedia untuk melakukannya. Beberapa keluaran proses mungkin
telah ditetapkan sebagai kendala. Sebagai contoh, manajemen dapat menentukan
tanggal penyelesaian target, daripada membiarkannya akan ditentukan oleh proses
perencanaan. Sebuah tanggal penyelesaian yang ditetapkan dapat meningkatkan
risiko proyek, menambah biaya, dan kualitas kompromi. Proyek yang lebih besar
mungkin perlu detail relatif lebih. Sebagai contoh, identifikasi risiko dapat dibagi
lagi untuk fokus secara terpisah untuk mengidentifikasi risiko biaya, risiko
jadwal, risiko teknis, dan risiko kualitas.
Pada sub-proyek dan proyek-proyek kecil, relatif sedikit
usaha akan dihabiskan pada proses yang output telah ditetapkan di tingkat
proyek (misalnya, subkontraktor dapat mengabaikan risiko eksplisit diasumsikan
oleh kontraktor utama), atau pada proses yang hanya menyediakan utilitas
marjinal (misalnya, mungkin tidak ada rencana komunikasi formal pada sebuah
proyek empat orang).
3.5 PEMETAAN PROSES MANAJEMEN PROYEK
Gambar 3-9 mencerminkan pemetaan tiga puluh sembilan proses manajemen
proyek untuk manajemen kelompok lima proses proyek inisiasi, perencanaan,
pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan dan daerah manajemen proyek pengetahuan
sembilan
Bab 4-12.
Diagram ini tidak dimaksudkan untuk menjadi eksklusif, tetapi untuk
menunjukkan pada umumnya di mana proses manajemen proyek masuk ke kedua
kelompok manajemen proyek proses dan bidang manajemen proyek pengetahuan.
